K čemu slouží manažerská výsledovka

O struktuře manažerské výsledovky již byla ve FINBLOGu řeč několikrát - stačí zabrousit na příspěvky, v nichž se hovoří o krycích příspěvcích nebo hrubém zisku. Jen krátké připomenutí: Tam, kde výkaz zisku a ztráty (hovorově "výsledovka") v druhovém členění, tedy v podobě kterou pravděpodobně znáte z účetní závěrky, obsahuje pojem "výkonová spotřeba" a prakticky hned v prvním kroku odečítá obrovský balík nákladů za položky, jejichž jedinou společnou charakteristikou je, že byly získány nákupem, postupuje typická manažerská výsledovka obezřetněji: 

• nejprve od výnosů z hlavních činností firmy (tzv. "výkonů") odečte variabilní náklady hlavního procesu (u výrobce výroba a logistika, u obchodníka nákup a logistika),
• získá mezivýsledek označovaný jako "krycí příspěvek", v % výkonů "příspěvková marže",
• následně odečte zbývající náklady hlavního procesu, nutně už fixní,
• získá mezivýsledek označovaný jako "hrubý zisk", v % výkonů "hrubá marže",
• odečte zbylé náklady ostatních provozních procesů a vyčíslí EBIT (případné variábly mimo hlavní proces, pokud by hrály podstatnou roli, vyloučíme už na vrcholu výsledovky z výkonů - vzniknou takzvané "dvakrát očištěné tržby" neboli "Net Net Sales").

• Příspěvková marže je přesný diagnostický nástroj, který můžeme spočítat samostatně pro každou zakázku a pokud u podobných zakázek při nezměněné organizaci práce (v krátkých intervalech vyhodnocení) klesá, má to jasné provozní příčiny, které lze rychle zjistit ("otáčkoměr").
• Hrubá marže spočítat po zakázkách nelze (obsahuje fixy, které jsou většinou společné všem zakázkám), ale oproti marži příspěvkové je vymezena procesní příslušností spotřeby, takže ji neovlivňuje změna organizace práce a je ukazatelem, zda dlouhodobě naplňujeme produkční cíle ("tachometr").

Má-li být v praxi vytvořen systém, v tomto případě systém pravidelného (nejčastěji měsíčního) posouzení výkonu firmy, vedle manažerské výsledovky jako nástroje musíme zavést příslušný controllingový proces. Ten vychází z účelu, pro který je manažerská výsledovka sestavena: analyzovat předcházející období v jednom výkaze navázaném na dosažený výsledek (tj. EBIT), ale zároveň rozložený, jak to jde, na detaily položek, ke kterým je definována konkrétní evidence a  odpovědnost. Proto se při posouzení zvýrazní čísla, kde je překročena tolerovaná odchylka mezi skutečností a plánem, a na společné poradě už má mít konkrétní odpovědná osoba  připravené vedle zdůvodnění také vysvětlení, zda, proč a jak (a přes případná opatření, která mohou být realizována) tato odchylka projeví nebo naopak neprojeví na celkovém EBITu za příslušný rok.

EBIT se vnímá u většiny firem jako něco, co se management zavazuje „doručit“ v očekávané roční hodnotě majiteli. V posuzovaném výkazu manažerské výsledovky za každý uplynulý měsíc už nejde o aktuální pozici ve srovnání s plánem (feed-back), ale o forecast aktuálního výhledu na konec hospodářského období (feed-forward) - podle situace ke dni vyhodnocení. Proto se doporučuje poslední sloupce výkazu věnovat srovnání "plánovaná hodnota ke konci roku" versus "hodnota aktuálně ke konci roku předpovídaná forecastem". 

Takový postup má výhodu pro všechny zúčastněné: To co se projedná a schválí jako odchylka,  včetně dopadů na výsledek v dalších měsících, se projeví jako změna forecastu a stane se „schváleným“ jednou pro vždy, a výkonnost v dalším období se už posuzuje s takto respektovanou změnou. Je tu i další, podstatnější přínos: možnost vyloučit tradiční „překvapení na konci roku“ a vidět závažné problémy (z hlediska celkového dopadu na roční EBIT) již v době, kdy se v účetnictví začínají projevovat drobnými odchylkami - a naopak, neztrácet čas možná významnými diferencemi, které se však do konce roku srovnají.