V případě rozhodování o outsourcingu
bývají navrhovány zhruba tři možné cesty vyhodnocení:
- Porovnejme celkové náklady v případě
s/bez využití externího dodavatele.
- Porovnejme variabilní náklady
v případě s/bez využití externího dodavatele.
- Porovnejme (podobně jako u investic)
peněžní efekty v případě s/bez využití externího dodavatele.
Upřímně, pro správný výsledek je v každém
z těchto postupů něco inspirativního.
Není třeba pochybovat, že „akademicky
správná“ je pouze třetí varianta: outsourcing je vlastně dezinvestiční
rozhodnutí, jehož efekt by měl být změřen čistou přítomnou hodnotou všech
peněžních pozitivních i negativních efektů. Peněžní efekty (kdy která faktura v případě
pozitivního rozhodnutí bude nebo nebude placena) jsou ovšem těžko mapovatelné
bez vazby na konkrétní spotřebované zdroje. K neopomenutí žádné z položek
zdrojů proto dobře poslouží účetní náklady, jejichž seznam je –
dokonce s garancí auditovaného účetního výsledku
- vždy pohotově k dispozici. Problém nákladů v účetnictví je ovšem
takový, že v případě některých položek
nemusí vůbec docházet k očekávanému peněžnímu efektu (viz dále o fixních nákladech). Sázka na pouze variabilní náklady je
vlastně pokusem předem vyhledat ty nákladové položky, „na kterých záleží“,
tedy, které působí svými zcela konkrétními dopady na cash-flow.
Variabilní náklady jsou totiž většinou
spojeny se spotřebou zdrojů, které v případě nevyužití disponibilní
peněžní prostředky reálně navýší: buď proto, že nebudou vůbec nakoupeny
(ušetřená elektrická energie), nebo proto, že se o nespotřebovanou část sníží
nákup v příštím období (většina skladovaných položek, pokud jsou běžně
spotřebovávány ve výrobě). Označíme-li ostatní náklady jako fixní, půjde vesměs o položky
vyvolané spotřebou zdrojů, které byly naopak zakoupeny předem (a již zaplaceny) v určité
dávce, stanovené s ohledem na předpokládanou - neopakovatelnou - potřebu. Může to být i nákup
skladované položky: náhradního dílu nebo jednoúčelově využitelného materiálu (ano, v tomto smyslu bude i určitý výrobní materiál "fixem").
Většinou však půjde o lidské zdroje (dávka odpovídá pracovnímu úvazku jedné
osoby) nebo dlouhodobý majetek (dávka odpovídá kapacitě limitované výkonem a
životností). Nevyužití takových zdrojů prvotně nijak nevylepší peněžní bilanci:
jediné, co získáme v takovém případě, je volná kapacita: de facto „odpadní
produkt“, který přinese peněžní efekt, jen pokud pro něj najdeme vhodné
alternativní uplatnění.
Tady je důvod, proč v případě
outsourcingu zpravidla počítáme pouze s variabilními náklady: Pokles
variabilních nákladů u zdrojů, nespotřebovaných proto, že některá
z podnikových činností původně vykonávaná „inhouse“ byla předána za brány
podniku, bude totiž téměř vždy doprovázen
reálným peněžním efektem. Takové zjednodušení má ovšem také svá úskalí. Mnohdy
tak opomíjíme úsporu variabilních nákladů v oblastech mimo vlastní
outsourcovanou činnost, zejména pokud je to činnost výrobní povahy.
K reálnému navýšení disponibilních prostředků může totiž dojít např. také snížením platby
za pravidelné bezpečnostní školení od externího dodavatele, pokud se
bude platit za méně zúčastněných vlastních zaměstnanců. Poznámka na okraj: i toto
je – pro někoho překvapivě - variabilní
náklad, alespoň vztaženo k počtu zaměstnanců – tedy vlastně „variabilní
náklad procesu přípravy zaměstnanců“. Měřítkem výkonnosti procesu, k němuž je vztažena variabilita,
je ovšem netypicky aktuální počet zaměstnávaných osob. Přesně z tohoto důvodu
(variabilita nákladu se vztahuje k jinému výkonovému driveru, než je
obvyklé) bývá mnoho z těchto položek i mezi náklady považovanými za fixní.
Doporučení je jednoznačné: zabývejte se při posuzování
výhodnosti outsourcingu také náklady variabilní povahy (v rámci příslušného
procesu), vznikajícími v dalších podnikových procesech, u kterých
v důsledku outsourcingu dojde ke snížení požadavku na (jejich, interní)
výkonnost: personál, údržba, řízení jakosti apod. – a to i tehdy, jsou-li v podnikových
databázích označeny jako "fix".
Pro fixní náklady je ovšem typický opačný problém: jsou-li
při vyhodnocování vzaty v úvahu, máme spíše tendenci přeceňovat reálný
dopad úspor na disponibilní prostředky. Úspora ve spotřebě "opravdových" fixů je vždy primárně
nepeněžního charakteru: uvolněná kapacita bude jen málokdy ihned využita
tak, aby došlo k dalším reálným peněžním příjmům nebo úspoře jiných
doposud placených položek nákladů. Na straně druhé, diskvalifikace fixních
nákladů ještě před posouzením (ke které dochází vždy, pokud hodnotíme jen dosažitelnou
úsporu variáblů) možné případy penežních efektů zcela ignoruje. Přesto takové případy nastat mohou, např.:
(a) pokud lze takto uvolněnou kapacitu (i opakovaně)
využít k vytvoření nějakého nového produktu nebo služby, které budou
následně zpeněženy
(b) pokud se podaří jednorázově nebo trvale
(pronájmem) zpeněžit některé položky nepotřebného majetku (například přebytečné
počítače)
(c) pokud se do
volné kapacity umístí činnost, naopak doposud nakupovaná zvenčí – to nemusí být
zcela nesmyslné, jde o jinou oblast
činnosti, než jaká má být outsourcována…
(d) nebo jen tak, že se ušetří příplatky vyplácené
občas za přesčas, který po omezení rozsahu pracovní náplně nebude potřeba.
Doporučení je tedy opět jasné: zaměřte se při svých
úvahách ve spojení s fixními náklady i na tyto – a jen na tyto – případy.
Často přitom narazíte na další mírnou komplikaci: je třeba odlišit efekty
trvalé (např. efekt pod písmenem c) od efektů jednorázových (prodej
nepotřebného majetku dle pís. b). Komplikace nastává, pokud se v posouzení objeví jakýkoli
podstatný efekt jednorázového charakteru – a to může být stejně v úsporách, jako
na straně aktivit souvisejících s přijetím outsourcingu, které mají jinak spíše
charakter pravidelných plateb za poskytnuté služby (například tehdy, když musíme
jednorázově upravit přístup outsourcera do vlastního informačního systému). Potom je
totiž třeba posuzovat ne pouze „čistý peněžní efekt za měsíc“ ale čistou přítomnou
hodnotu peněžních efektů v příštích n obdobích“ – zpravidla obdobně jako u
investic půjde o nějakých 5 – 7 let.
Pro úplnost se musím zmínit ještě o
obvyklých nepeněžních efektech, s outsourcingem velmi často spojených:
přínosech (možná outsourcingem ubude problémů s odstraňováním nekvality,
zůstane více času na strategii ...) ale i rizicích (např. ztráty určitých
klíčových znalostí nebo kompetencí, případně vzniku závislosti na dodavateli).
Tyto „vedlejší“ okolnosti mohou hrát často rozhodující roli (stačí se podívat
na zpětné hodnocení úspěšných i neúspěšných outsourcingových příběhů) a měly by
tedy být vzaty v potaz, nejlépe opět
určitým peněžním oceněním. Že je to nemožné ? Jen tehdy, pokud přeceníme své
nároky na „míru tvrdosti měření“. V opačném případě postačí třeba určitý
typ ankety mezi vrcholovými manažery:
Za jaký roční poplatek byste byli ochotni
připustit, že nadále nebude k dispozici… ?.
Jak velkou částku ročně byste považovali za přiměřenou,
kdyby bylo možné (smluvně) za úplatu zajistit, aby … ?
Žádné komentáře:
Okomentovat
Prosíme o věcnost při komentování příspěvků.